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◎大變局——中國民間企業的崛起與變革時爲1984年底。淘金口上打下了第一根椿。1986年，珠江 實業與一家美國的華裔公司——景文太平洋公司達成合作協議， 準備投資6000萬美元。1987年7月，外商來廣州草簽合同o 至於案名，珠江實業原來的考慮是「珠嶺大廈」，立項時改 爲「珠江實業中心」。但景文太平洋公司認爲「名不副實」，名 氣大小。於是建議說，全世界有近50個城市擁有世界貿易中心 大廈，因爲它們都是「世界貿易中心會」這個民間組織的成員， 大廈以會員的名字命名。他說：「廣州又沒有這個名字，你們可 以用嘛！」也巧，北京、上海、天津、廣州、重慶都加入了上述 組織。廣州理所當然可以有一座世界貿易中心大廈。但改名的報 吿送上去後，卻不被批準。因爲有關部門認爲，「世界貿易」是 它們的特有範圍　執很久，珠江實業乾脆找到廣州的「世界貿 易中心會」，說：「你們將來到我們的大廈辦公吧。我們給你們 提供500平方米，分文不取。」市長辦公會議最終決定，把廣州世界貿易中心大廈的名字交 給那座還未露出地面的大廈。
資金與政茉好的項目定位，權威性的案名都已確定，接下來，關鍵在於 資金。然而由於景文太平洋公司的主要股東都是臺商，而1988 年以前，臺商來華投資大都是試探性的，所以他們以美籍身分小 心入境，惟恐臺灣當局找麻煩。股東意見不一，資金遲遲不能到 位，「世貿」陷入了巨大的饑渴，塡平窪地、建造地下層的工作 只能「零敲碎打」。

第四章地產英雄經典案例「廣州世貿」：大陸房地產里程碑對中國房地產開發和營銷來說，廣州世界貿易中心大廈是最 早的傳奇之一，也是一個永遠的傳奇。
「世貿」的位置在於廣州環市東路淘金坑的坑口，南面對 著曾經是中國最大五星級酒店的花園酒店。1980年代，那裡還 是大片菜地，接鄰荒郊，名爲淘金坑，其實是一片低窪地，逢雨 必定發水。「世貿」這塊地，是1982年廣州市爲建花園酒店一 起徵下的。

◎大變局——中國民間企業的崛起與變革卷用外腦房地產開發離不開外腦行業的大力支持。一個項目從前期策 劃到項目建設，再到最後的市場銷售、臨門一腳，其涉及因素之 雜，環境變化之快，開發周期之長，參與人員之多，可以說項目 的成功是集體智慧的結晶。尤其是上千畝的大盤開發，好像一部 交響樂而不是獨奏曲，怎麼統一和協調各種弦樂、管樂，以及打 擊樂等等有很大的學問，樂曲必須有統一的風格和調式，正如項 目必須有自己的戰略定位和靈魂應該明確的是，盡管在一場演奏會上，有的人站在指揮臺 上，有的人則坐在不太起眼的角落，但事實上沒有任何一個人能 夠包打天下，有的只是分工的不同、各自核心能力的不同，彼此 並沒有髙低貴賤之分；其次，項目或企業的最終決策者還是開發 商，在開發過程中各種輔助力量與開發商的關係應該是良性互動 的，而不是單向的。
有一點要提醒開發商或企業家的是，要正確地運用外腦，首 先要對外腦行業有一個淸醒的認識。不要把外腦時而捧上天，時 而又覺得一錢不値。還是毛主席那句話，內因是變化的依據，外 因是變化的條件，外因是通過內因而起作用的。對於一個項目的 開發或企業的發展來說，最重要的因素是以企業家爲核心的內部 資源與能力，外腦則是企業家的憑借力量。一個項目的成功，主 要是企業自身操作能力的結果，策劃只能通過企業自主行爲才能 發揮作用。我曾經形容策劃人和企業家的關係像是火箭和衛星， 衛星一旦被送上了旣定軌道，火箭也就該自然脫落了。

第四章地產英雄◎因此，尤其不能忽視項目當地的文化背景和社會內涵。開發商在 向其它先進樓盤和地產學習的時候，一定要知道，技術上、功能 上的東西是很容易拿來的，但其所潛藏的特有的地域文化內涵卻 不可以簡單地移植和照搬，必須與本土的地情相結合，眞正做到 因地制宜。
因時因地，還要因人o所謂因人，是指房地產開發商一定 要對自己的優勢和劣勢，對自身的核心能力和發展潛力有一個全 面、淸醒的認識，然後運用科學的思路和方法制定出一套量身定 造的方案來。

、因 地、因人制宜的原則，也就是說，任何一種高明的策劃方案和策 劃理論，都必須聯繫實際，在實事求是的基礎上去創新。
爲什麼要因時、因地、因人？根據我們的經驗，房地產開發 要做到4個字：適度超前。這是一個相對的概念，怎麼把握其中 的尺度有很大的學問。大超前往往曲高和寡，得不到市場的認 可，但純粹地克隆別人，亦步亦趨的跟風也不會有好的市場效 果。前者欲速則不達，後者則難逃同質化競爭的怪圏。

◎大變局——中國民間企業的崛起與變革屬」，很多企業的毛病就在這裡。
私營企業在中國的出現，是中國民間經濟發展過程中的一個 里程碑。它意味著，產權將成爲對企業家行爲的重要激勵。從最 早的「脫困激勵」到「產權激勵」，民間企業家等了 10年。

第一章創業代王文京年，15歲的王文京考上江西財經大學，1983年本科畢 業後被分到國務院機關事務管理局財務司工作。1988年12月6 曰，王文京與同事蘇啓強一起到海淀區工商局，以個體工商戶的 形式註冊了「用友財務軟件服務社」，在國內率先推出商品化 的財務軟件。當時中關村的北京新技術產業開發試驗區剛剛成 立，王文京與蘇啓強本想註冊於其中，但當時的高新技術企業只 能註冊成國有和集體兩種形式。於是他們走進了海淀工商局個體 科的門。
「用友」產生的客觀背景是：1988年中國修改了憲法，憲 法修正案中明確提出可以發展私營企業，此後《中國私營企業條 例》出臺。也就是說，發展私營經濟在法律上有了保障。1989 年，北京市有了第一批私營企業，此前它們只能登記爲個體工商 戶。「用友」在1990年也重新登記爲私營企業。

對魯冠球來說，企業家精神最明顯的體現是「不斷創業精 神」。魯曾總結過和他同時代的馬勝利、步鑫生等風雲人物淡 出市場的原因：第一，是超越了自身能力，定的目標離自己遠 了；第二，有了一點勝利就忘乎所以，失敗了就消極。「我能夠 生存下來，一個最大的經驗就是我只有前進，如果一消極、一歇 氣、一停步，我肯定消失。我對自己看得很淸楚，沒人保護我， 沒有救世主。」「處於這樣一個風雲變幻的改革時代，要適應生 存的競爭就必須多吃苦、多讀書、多接受資訊。」「過去鄕鎭企 業憑『四個千』（千辛萬苦、千山萬水、千言萬語、千方百計)打 開局面，時至今日已經遠遠不夠了，現在要轉到拼知識、拼科 技、拼資訊和拼精神上來，要『讀萬卷書，行萬里路，交萬人 友，創萬年業』。」魯的進取心和對周遭環境的淸醒，令人嘆 服

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◎大變局——中國民間企業的崛起與變革承認，也是沒有用處的。魯冠球淸醒地選擇了後者。他對「自己 的產權」這個最敏感的問題做了模糊的界定。他曾經說：「萬向 集團的產權架構有自己的特點，越往上越模糊。萬向錢潮上市公 司的產權架構是最淸晰的，有限責任公司也都是淸晰的，從集團 的角度講就有點模糊了。我們的產權是企業所有，是企業的員工 所有，這樣我們就能享受一些優惠政策。第二方面，我們的積累 資本，一半屬於政府，一半屬於員工。但員工部分沒有明晰到個 人。我們是下面明晰，上面不明晰。我們有股份公司、有限責任 公司，以及股份合作制。股份合作制是最模糊的東西，都明晰 了，水至淸則無魚，每個人都有隱私，企業也有自己的『隱 私』。」魯的這種樸實而高超的「產權經濟學」，實在不是那 些急於讓一切產權都透明化的經濟學家們能領悟的。

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第一章創業代部強大的對民間企業的壓力之下，他們惟恐觸雷，斷然不會輕易 違法。眞正有「原罪」的是那些手眼通天、關係亨通的r權貴資 本主義企業」，本書不作詳論。
在2001年中央電視臺十大年度經濟人物中，民間企業家占 有四位。除了劉永行之外，還有魯冠球(萬向集團）、王文京(用 友軟件)和史玉柱(巨人集團）。我們不妨也來看看他們創業的歷魯冠球這棵「民間企業的常靑樹」，1945年1月生於浙江蕭山。 魯在1960年代當過鍛工，自辦過個體修車鋪、糧食加工廠，皆 因屬於個體性質得不到發展。1969年，魯冠球和另外六個農民 拿出4000元人民幣，開了一家鐵匠店，並將其作爲「集體企 業」——這頂帽子賦予了民間企業一種實用主義的政治色彩，並 且幫助了它此後的發展。由小農工具的生產和維修開始，後來靠 專業生產萬向節實現飛躍，魯冠球的事業蒸蒸日上，成爲中國鄕 鎭企業20多年的代表。1990年4月2日，魯成爲美國《新聞周 刊》封面人物，被稱爲「中國農民的希望」。